Автор: Юрій Романюк,
кандидат педагогічних наук, старший науковий співробітник
Ан 225 «Мрія» – український найвеличніший літак за всю історію авіації, який побив 240 світових рекордів. Шість двигунів виробництва «Мотор Січі» дають тягу достатню для підняття у небо велетня вагою 640 тон та вантажопідйомністю 250 тонн. Він створювався як транспорт і одночасно перша ступінь для багаторазового космічного корабля «Буран».
Чи міг головний конструктор цього дива техніки Віктор Толмачов поставити на літак не шість, а, скажімо, два двигуна, або зробити меншою площу крила? Відповідь очевидна, адже існують об’єктивні закони, які порушувати неможливо, навіть вкрай небезпечно. Авіація не прощає помилок чи зневажливого ставлення. Як, власне, і розвідка…
Спробуємо провести деякі аналогії. Сьогодні вітчизняна розвідувальна система нагадує нову «Мрію», на якій змонтували лише три двигуна. Командир та екіпаж на місцях, пасажири також, мотори сутужно працюють, головний диспетчер віддає гучні команди, а конструкція повільно пересувається злітною смугою. Можна змінювати командирів, виписувати догани членам екіпажу, давати «на горіхи» пасажирам чи наземним службам, але результат буде незмінним: навіть сторонньому очевидно, що слід додати тяги, або зменшити вагу – об’єктивні закони природи.
ПОЧИНАЛОСЯ ВСЕ З КРЕСЛЕНЬ
Перші обриси української розвідки були зроблені за далеких часів СРСР у московських кабінетах. Тоді не було розподілу на «українську», «білоруську» чи «казахстанську» розвідки. Була одна: розвідка Радянського Союзу. Тоді ж збудували її серійну модель як стандартної розвідувальної складової потужного КДБ – Першого головного управління. Після здобуття незалежності у 1991 році Україна успадкувала структуру, що функціонувала (задля об’єктивності слід відмітити доволі успішно) за радянськими лекалами. 22 березня 2001 року був нарешті прийнятий Верховною Радою України Закон України «Про розвідувальні органи України». Він фактично ввів у правове поле три розвідувальних органи, визначив їхні завдання, компетенції, сфери відповідальності, але за змістом не став революційним, лише зафіксував радянську модель в тодішніх українських реаліях. Це влаштовувало всіх. Перевірений часом принцип «якщо працює, – не чіпайте» залишався в пріоритеті. Так могло б тривати і далі, але події 2013-2014 років, Майдан Гідності, окупація Російської Федерацією частини території України, розв’язана війна на Сході торпедували усталену систему координат, змусили по-іншому поглянути на ситуацію та переглянути традиційні підходи в організації роботи розвідок.
Стало цілком зрозуміло, що окрім розкритих перед противником кадрів і результатів найбільш важливих оперативних напрацювань, в архівах російських спецслужб зберігались креслення української розвідки, які давали чітке уявлення про структуру та логіку дій, систему підготовки та прийняття рішень, планування і проведення операцій. Треба було терміново змінювати ситуацію, створювати свою «Мрію».
Мотивована об’єктивною необхідністю велика група фахівців взялася за головні креслення. У 2015 році з’явились перші обриси нової конструкції. П’ять років пошуку компромісів та народження нового у нескінчених дискусіях (невиправдано довго в умовах війни), все ж завершилися прийняттям 17 вересня 2020 року Закону України «Про розвідку». «Розвідку» у розумінні «організаційно-функціонального поєднання розвідувальних органів та діяльності, яку вони здійснюють самостійно або у взаємодії між собою та з іншими суб’єктами розвідувального співтовариства з метою забезпечення національної безпеки і оборони України». Така дефініція видавалась не зовсім точною, адже в її основу поставлено «поєднання розвідувальних органів та їхньої діяльності», але відсутнє розуміння розвідувальної системи – розвідувального співтовариства України, координацію та загальне керівництво яким здійснює Комітет з питань розвідки – головний координуючий та управляючий суб’єкт.
Здавалося, першочергова назва законопроєкту «Про розвідувальне співтовариство» була більш вдалою і точною, адже побудова першої системної розвідувальної конструкції – розвідувального співтовариства України – було актуальним завданням, прогресивною і доволі амбітною авторською ідеєю. У незалежній Україні вперше створювалась організаційна система, підкреслю – система: сучасний «розвідувальний хаб» з окремими терміналами, відповідною логістикою, декількома злітними смугами, диспетчерською службою. Але, на жаль, з різних суб’єктивних причин було прийнято інше рішення щодо назви. Зрештою зупинятися на цьому не слід.
Розробники законопроєкту чітко розуміли: Україні слід суттєво наростити спроможності розвідувальних служб, передусім, на напрямах протидії Росії, зробити це швидко, без додаткового збільшення чисельності і залучення значних бюджетних коштів.
Хто шукає можливості, як правило знаходить вихід. В основу заклали тезу: якщо розвідка є надважливою справою держави, то чому обмежуватись лише розвідувальними органами, а не поєднати всі можливості країни для вирішення розвідувальних завдань? Навіщо нарощувати чисельність розвідувальних органів та перетворювати їх на громіздкі, слабо керовані та неконтрольовані конструкції, якщо можливо суттєво посилити спроможності цих служб наявними в державі ресурсами, необхідними для якісного виконання розвідувальних завдань? До прикладу: за рахунок Служби безпеки України, Міністерства закордонних справ України, Держспецзв’язку та інших.
Відповідь знайшлася у системному підході та синергії. Якщо пояснити простими словами: сукупна віддача всіх елементів системи за умови їхньої злагодженої роботи стає набагато більшою, ніж кожного елементу окремо. У синергетичній теорії це явище описується математичною рівністю 2 + 2 = 5.
Для того, щоби синергія спрацювала, необхідно було вирішити три організаційні завдання: по-перше, утворити розвідувальну систему (адже синергії не буде у разі функціонування елементів, не об’єднаних єдиним управлінням та спільними завданнями); по-друге, крім розвідувальних органів, головних елементів системи, до неї долучити інші, не розвідувальні державні структури, які є важливими, іноді навіть ключовими для максимально ефективного виконання розвідувальними органами покладених на них завдань; по-третє, добре організувати розвідувальну систему, забезпечити координацію діяльності її суб’єктів задля досягнення єдиної мети. Тобто утворити координаційний центр, «центр управління польотами», як окрему державну структуру, а не визначений з лінійки суб’єктів-виконавців один орган – такий підхід може викликати конфлікти та протиріччя через дисбаланс відомчих інтересів.
Отже, у статті 4 нового закону з’явився термін «розвідувальне співтовариство» (без конкретизації змісту), а також зафіксовано його конфігурацію із п’яти складових. Модульний принцип дозволив передбачити можливість подальшого нарощування конструкції: до виконання розвідувальних завдань та посилення розвідувальних спроможностей держави розвідувальними органами відтепер можуть залучатися інші складові сектору безпеки і оборони, визначені Радою національної безпеки і оборони України – неабияка тяга для створення «підйомної сили».
У статтях 8-10, 12, 22 вдалось «прописати» інноваційну норму: розвідувальним органам надано право залучати в межах компетенції інших суб’єктів розвідувального співтовариства в порядку, визначеному Президентом України, зокрема на основі пропозицій координаційного органу з питань розвідки. Це надавало конструкції літака додаткові двигуни, а Комітет з питань розвідки де-факто розширював площу його несучих площин.
Таким чином літак з новими можливостями було сконструйовано. Настав час його випробувань. Саме тут, на літовищі, почались перші сюрпризи. Не вдаючись у подробиці слід зазначити, що конструкція й досі залишається на землі з трьома несинхронно працюючими двигунами. Чому ж не вдається здійснити розбіг і здійнятися в небо?
Причин багато, в них мала б розібратися спеціальна державна комісія. Не підміняючи її роботу спробуємо самостійно провести побіжний аналіз і спрямувати увагу експертів на доцільні напрями пошуків.
ПОБІЖНИЙ АНАЛІЗ ВИПРОБУВАНЬ
Почнемо з того, що у будь-якій конструкції літака має бути необхідна кількість двигунів. Все чітко розраховано: якщо їх увімкнути одночасно, «Мрія» точно здійметься в небо. Однак, командир корабля та екіпаж прагнуть як і раніше злетіти на трьох. Тут прихована низка проблем: традиційна українська звичка, небажання змінювати усталені алгоритми, незрозуміла настанова для польотів, відсутність необхідних знань, прагнення зекономити пальне. Але, крім того, є питання до диспетчерської служби – координаційного органу. Він не генерує системоутворюючих рішень, не скеровує, не мотивує, не надихає. У розвідувальній, як будь-якій іншій справі, має бути професійне розуміння процесів, належна підготовка персоналу, мотивація, зацікавленість у досягненні спільної мети. Інше – другорядне, наживне. Комітет з питань розвідки, як центральний суб’єкт розвідувального співтовариства, з низки причин гальмує зліт «Мрії», а Головний конструктор звертає мало уваги на своє дітище. Відсутність спеціальної державної комісії з усунення недоліків, на жаль, лише підтверджує припущення: результат, необхідний для посилення національної безпеки, мало кого цікавить.
Наступне. Як відомо, щоби досягнути синергії у будь-якій системі треба домогтися збігу в часі і просторі ресурсів, можливостей, завдань, а також оптимально поєднати їхні характеристики. Це з категорії тонких налаштувань будь-якого механізму. Синергія може бути не лише позитивною, але й різко негативною. Останнє спостерігається внаслідок непрофесійного підходу, нерозуміння цілей, завдань, небажання узгоджено діяти задля досягнення високої мети. Завдання майстра (зацікавленого в результаті керівника) полягає в тому, щоб знайти оптимальний набір інструментів, за яких механізми взаємодіятимуть автоматично, створюючи ефект позитивної синергії.
Важливо скоригувати поширене хибне уявлення, що мотивація є синонімом слова фінансування. В розвідувальній справі це далеко не так. Перемоги розвідувальних служб лише частково пов’язані з обсягами їхнього фінансування та чисельністю. Керівник ПВК Blackwater, екс- офіцер спецназу США Ерік Прінс якось влучно підмітив, що шлях простого збільшення фінансування є контрпродуктивним і призводить до марних спроб «змусити товстого тріатлоніста бігти швидше». Отже «синергія» та «мотивація» в нашій історії є словами одного синонімічного ряду, а зміст останнього терміну потребує окремого фахового вивчення в інтересах успішної реалізації проєкту.
Підемо далі. Розвідувальні органи, взагалі, та українські, зокрема, роками будувалися як замкнені, самодостатні та закриті системи: втаємничені, мало контрольовані ззовні служби, які самостійно ставлять собі завдання, їх «звитяжно» виконують, самостійно оцінюють результати і звітують про «перемоги» перед керівництвом держави. Головні споживачі не маючи спеціальної підготовки, слабо розбираючись в особливостях процесів, технологій та можливостей помилково вважають, що наші розвідки найкращі і працюють на верхній межі своїх можливостей. Це не так. І за такого підходу розвідорганам дійсно не потрібна жодна зовнішня допомога чи сприяння, окрім грошей: це ознака замкненої, самодостатньої системи, яка живе сама по собі та для себе. Десятиліттями серйозного комплексного аудиту функціонування цієї машини не проводилось.
У замкнених системах мисленнєва діяльність як правило стандартизується. Вона вкладається в рамки стійкого усвідомлення того, що ефективність органу прямо пропорційна обсягам його фінансування та чисельності, і зворотно – кількості та складності поставлених перед розвідкою завдань. Влучно охарактеризував подібний стан системи екс-офіцер британської військової розвідки Пол Робінсон: чи не найбільша проблема підвищення ефективності розвідувальних служб світу полягає в їхній традиційній консервативності. Так, справжня розвідка закінчується там, де панують стандарти та лінійні рішення. У XXI сторіччі слід розірвати «порочне коло» і вийти на новий горизонт розвитку. Він проходить в площині створення нових проривних оперативних можливостей на пріоритетних напрямах для здобування таємної інформації з об’єктів розвідувального проникнення. Як це зробити знають фахівці, їм лише треба дати крила.
Гібридизація всіх явищ і процесів в світі вимагають запровадження принципово інших підходів. Як відомо, сьогодні перемагає лише той, хто діє і мислить нестандартно, асиметрично, бере активністю, професійністю, вміннями. Один класик чітко сказав: «розвідники – це інтелектуальні артисти або артистичні інтелектуали». Отже, слід невідкладно перебудувати мисленнєву діяльність, запровадити нову філософію з акцентом на досягнення кінцевого результату, достеменно вивчити конструкцію нової «Мрії», навчитись вірно та синхронно керувати всіма системами і агрегатами.
Нарешті останнє, але не за своїм значенням. Якщо уявити, що «Мрія» є цілісною конструкцією – розвідувальним співтовариством, призначеним для ефективного вирішення певних завдань, то основними двигунами в ній є розвідувальні органи, додатковими – інші суб’єкти співтовариства, а координаційний орган – несучою площиною, крилом. Всі вони разом та за умови злагодженої роботи утворюють ефект синергії ресурсів, інтелекту, можливостей та спроможностей. Саме таку модель замислював конструкторський колектив. Для створення додаткової «підйомної сили» в Законі України «Про розвідку» передбачена можливість залучення розвідувальними органами до виконання розвідувальних завдань не лише інших суб’єктів розвідувального співтовариства, але й складових сектору безпеки і оборони, визначених Радою національної безпеки і оборони України. А це, відповідно до статті 12 Закону України «Про національну безпеку України», – більше 15 центральних органів виконавчої влади, а також інших державних органів і органів місцевого самоврядування, які здійснюють свої функції із забезпечення національної безпеки. Серйозна потуга. Цим ресурсом слід ще навчитися правильно керувати та координувати.
Здавалося б, зроблено все можливе, відтепер, коли розвідка стала державною справою, її можливості зросли на порядок, «на неї працюватимуть» всі складові сектору безпеки і оборони країни, наша розвідувальна система має стати серед найкращих в світі. Для вузьких фахівців окремо підкреслю: була реалізована логіка переходу від найпростішої функції «сприяння» розвідувальним органам до більш складної – «співучасті», тобто спільного проведення розвідувальних заходів із залученням власних сил та засобів, здійснення співфінансування заходів тощо.
На жаль, вийшло не так, як гадалось. Розвідувальні органи, залишаючись в старій, звичній, комфортній для себе та зрозумілій парадигмі, заперечуючи необхідність будь-якого «зовнішнього сприяння» наразі не виявили бажання перебудовувати роботу, не пішли шляхом більшої відкритості, а поставили себе «поза» та «над» процесами. Більше того, між ними з’явилась зайва змагальність за «пальму першості» у співтоваристві. Воістину, як каже народна мудрість: де два українці, там три гетьмани. На цьому фоні інші суб’єкти розвідувального співтовариства та органи, що входять до сектору безпеки і оборони країни, не виявили жодного бажання бути «залученими» розвідками до виконання їхніх завдань, самоусунулись від справи, а окремі вдались до прихованого опору.
Проблема в тому, що вирішувати проблему слід не грубою «сокирою лісоруба» – через Указ Президента України – а застосовуючи тонкі налаштування механізму, в основі яких закладений відомий термін «мотивація». Зрозуміти необхідність перебудови самому, переконати, запевнити, зацікавити партнера, допомогти йому, підказати, зробити якнайкраще в інтересах споживача, навіть разом з ним – філігранна фахова робота розвідок, в основі якої закладені фундаментальні цінності: відкритість, фах і довіра. Для цього розвідки мають бути переконаними у правильності шляху з двостороннім рухом, після чого здійснити перший крок назустріч партнеру. Не слід ставити себе «над» чи «збоку», тим більше повчати, вказувати, необхідно стати поряд, підкласти плече, бути відвертими у спілкуванні, щирими, доброзичливими, відкритими, знаходитись на одному рівні з колегами та споживачами, професійно працюючи разом з ними та в їхніх інтересах. Як і в оперативному мистецтві, основи якого співробітники опановують та застосовують в роботі за кордоном, аналогічні підходи слід використовувати і вдома. Тоді буде довіра, стане можливою синергія. Інакше, користуючись термінологією Еріка Прінса, «товстий тріатлоніст не побіжить швидше».
ВІЗІЯ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЄКТУ
Очевидно, щоб якнайшвидше підняти «Мрію» в небо, необхідно провести обов’язкові підготовчі та регламентні роботи. Аналіз показує, що помилка не у кресленнях літака, тут все перевірено: інноваційні технології працюють у світі та доволі ефективно. Проблема в іншому: у менеджменті, керуванні реалізацією проєкту, методиках виконання низки організаційних та практичних завдань. Отже, почнемо «зверху».
Перше. Координація, як відомо, є функцією управління. Це означає, що будь-який процес перетворень системи, побудови і введення в експлуатацію нової конструкції має керуватися з одного центру та здійснюватися під його щільним контролем. У розвідувальній системі саме Комітет з питань розвідки покликаний запроваджувати нові тренди, формувати політику, сучасну філософію, створювати ефективні правила, ставити завдання та вносити необхідні корективи під час їхнього виконання, здійснювати належний контроль за виконанням стратегічних завдань розвитку цілісної системи. Головне: Комітет має забезпечувати синхронізацію основних процесів і ресурсів в часі та просторі, оптимально поєднуючи задля синергетичного ефекту їхні можливості та характеристики. Комітет має активно працювати не лише з розвідками, але й усіма споживачами інформації, щоби відчувати «пульс держави», її потреби, налагоджувати роботу розвідувальної системи, узгоджувати діяльність всіх складових для досягнення максимального ефекту – складні, але вкрай важливі завдання, без вирішення яких система не функціонуватиме належним чином.
Одразу слід відповісти на закиди опонентів: це не втручання у компетенцію Президента України, а навпаки – «сприяння Главі держави у реалізації його повноважень, у тому числі як Голови Ради національної безпеки і оборони України, у забезпеченні взаємодії, розвитку та координації спільної діяльності суб’єктів розвідувального співтовариства». Цілісна конструкція необхідна для того, щоби вирішити важливіше завдання держави – якнайшвидше вивести «Мрію» на траєкторію, усунути перешкоди для суттєвого посилення розвідувальних спроможностей держави. Якщо образно: належна координація – опора авіаконструкції у повітрі, її крила, рулі та закрилки.
Такий підхід означає, що Комітет з питань розвідки має стати повноцінним постійно діючим органом управління у сфері розвідки зі статусом робочого органу Ради національної безпеки і оборони України (стаття 107 Конституції України, стаття 14 Закону України «Про Раду національної безпеки України»). На жаль, законодавець не зробив цього необхідного кроку, не закріпив у правовому полі основні повноваження Комітету з питань розвідки, лише зазначив, що «координаційний орган може утворюватися Президентом України як постійно діючий допоміжний або інший визначений статтею 106 Конституції України» (консультативний, дорадчий, інший допоміжний орган – тобто такий, що не уповноважений приймати рішення).
Не треба бути правником, щоби зрозуміти: словосполучення «може утворюватися» означає й те, що він «може ліквідовуватися», а це лише підкреслює його непостійний статус, а також те, що повноцінна інституалізація Комітету так і не відбулася. Не будемо розгортати цей напрям аналізу, лише залишимо деякі запитання для юристів: якою є легітимність прийнятих на засіданні Комітету рішень та обов’язковість їх виконання суб’єктами, якщо за статусом цей орган є консультативним, дорадчим? Яким є правовий механізм «допомоги» чи «сприяння» Президентові України при здійсненні ним загального керівництва розвідувальними органами і як Глава держави реалізує в цій частині свої конституційні повноваження?
Отже, щоби здійснювати ефективне управління проєктом під назвою «Мрія» слід розібратися з головними кресленнями, правильно вибудувати функції координації та управління складною системою.
Друге. Необхідну «підйомну силу», як відомо, створюють двигуни. Не лише основні – розвідувальні органи, а також інші важливі рушії конструкції. Як зазначалося в аналізі випробувань, розвідувальним органам надано право (стаття12, абзац 22)) в установленому порядку залучати до виконання розвідувальних завдань інших суб’єктів розвідувального співтовариства, а також складові сектору безпеки і оборони. Як видається, увімкнути ці двигуни та синхронізувати їх роботу – завдання не з простих. Але воно вирішуване, цілком реальне. Оптимізму додає й те, що більшість суб’єктів – державних органів, надзвичайно зацікавлена в отриманні розвідувальної інформації, необхідної для кращого виконання своїх безпосередніх функцій. Більше того, такі суб’єкти беруть участь у формуванні власних інформаційних потреб і надають оцінку інформації розвідки. Тоді чому б в межах наявних можливостей органам не долучитися до роботи розвідувальних служб над вирішенням поставлених перед ними завдань? Чому б не допомогти, не попрацювати разом, якщо цікавлять конкретні відповіді на актуальні виклики і загрози? Може у такий спосіб також доцільно досягати синергії?
Десь тут, на дотику інтересів і можливостей, має народитися мотивація – спонукання до дій на основі зацікавленості, бажання: ієрархічна система потреб людини, складена у 1943 році відомим американським психологом в «піраміду Маслоу», досі не змінювалася. І починати слід з великої фахової розмови всіх учасників процесу за круглим столом. Її має розпочати Головний конструктор, сформулювати основні цілі та завдання в сфері авіації. Далі – справа виконавців, техніки та правового оформлення процесу.
Третє. Будь-які нові креслення втілюють у металі люди: конструктори, інженери, техніки – велика команда фахівців та їхніх керівників. І якщо всі вони раніше працювали над створенням та удосконаленням історичних моделей типу АН-2 чи АН-24 і в роботі послуговуються перевіреним принципом «так має бути, бо ми так завжди робили», тоді надзвичайно складно розраховувати на успішну реалізацію принципово нової конструкції.
В інноваційній справі необхідно набагато більше: від усвідомлення іншої філософії, нових принципів та підходів, до перебудови мислення, вміння взаємодіяти із суміжниками, опанувати принципи командної роботи в рамках системи та за її межами. Це означає, що директору та головному інженеру необхідно організувати нову історію на виробництві, відібрати, об’єднати ідеєю та навчити персонал, налагодити ефективну роботу і головне: особистим прикладом мотивувати і надихати на перемоги. Для цього, звісно, треба розуміти специфіку процесів і технологій, мати волю, бути одержимими новим задумом, як кажуть, бути «зарядженим на успіх».
Четверте. Бюджетування процесу. Як відомо, бюджет – один з важливих рушіїв прогресу. Він має об’єднувати, слугувати досягненню головних цілей в інтересах держави. Щоби збудувати «Мрію», замало фінансувати та удосконалювати окремі вузли та агрегати, виплачувати зарплатню виконавцям за відпрацьований робочий тиждень, навіть підвищувати її для престижу професії чи досягнення конкурентності на ринку праці. Гроші повинні стати мотиватором, стимулювати для досягнення принципово нового спільного результату. У цей проєкт мають прийти за конкурсом фахівці, які не лише вміють і бажають, але й чітко усвідомлюють головні цілі, завдання, вимоги. Це означає зміну принципу організації робочого процесу: від звичного виконання рутинних завдань на робочому місці до формату, що містить в основі досягнення якісно нового результату. Отже, бюджет має бути переформатований, переведений від звичного фінансового забезпечення чи утримання структури (органу) до бюджету реалізації інноваційного проєкту. Звісно, тут можуть з’явитися несподівані «повороти»: зокрема виявитися, що певна кількість персоналу є надлишковою, інша потребує перепрофілювання, перепідготовки, а окремі напрями вимагатимуть комплектування «з нуля». Врешті може статися й так, що окремі завдання легше взагалі виконувати на умовах аутсорсингу. Проєктне бюджетування і проєктний менеджмент – новий підхід, що має бути запроваджений як основний в розвідувальній системі.
Для скептиків нагадаю: Бюджетний кодекс дозволяє реалізовувати таку концепцію в рамках окремих державних програм, у нашому випадку – Національної розвідувальної програми – документа довгострокового планування, в якому визначаються основні напрями, пріоритети реформування та розвитку зовнішньої розвідки, потреби бюджетного фінансування для досягнення визначених цілей і виконання передбачених завдань, основні напрями використання фінансових ресурсів. Зафіксуємо ключову фразу: «потреби бюджетного фінансування для досягнення визначених цілей».
Принагідно нагадаємо, що Національна розвідувальна програма розробляється за дорученням Президента України координаційним органом з питань розвідки після затвердження Стратегії національної безпеки України. Саме ця програма є основою для розроблення інших державних програм та нормативно-правових актів з питань розвідувальної діяльності, визначення чисельності і структури сил та засобів розвідувальних органів, потреб щорічного фінансового та іншого ресурсного забезпечення розвідувальних органів (стаття 32 Закону України «Про національну безпеку України»).
Виходячи з цього, основним бюджетним документом у сфері розвідки має стати Національна розвідувальна програма, а фінансування розвідувальних органів та інших суб’єктів розвідувального співтовариства здійснюватися в рамках цього документу за окремими його складовими – відомчими бюджетними програмами.
П’яте. Зміна політики управління. Якщо команду фахівців, які працюють над створенням «Мрії», постійно відволікати на вирішення завдань, не пов’язаних з цим проєктом, всі плани і терміни виконання робіт будуть зірвані, а люди демотивовані. Отже, менеджерам, які управляють процесом, слід призупинити нескінченні «гонки» за мало кому потрібною тактичною інформацією розвідки, відмовитись від «стрибків» та «гойдалок» при постановці завдань чи вимагання різноманітних форм зайвої поточної звітності. Необхідно зосередитись на системній, глибокій, професійній роботі. Координація має сприяти, а не заважати. Контролювати слід не процес, а результат.
Розвідувальна система, як важкий багатотонний авіалайнер, потребує великих площ, значного простору, широкої злітної полоси та відповідного радіусу розвороту. Слід розуміти, що великий літак не реагує на безсистемні, здебільшого протилежні команди диспетчера. Малі повітряні турбулентності ним, як правило, ігноруються, а мілкі вібрації відсікає автоматика.
«Мрія» обов’язково виконає свою місію, але їй потрібен чіткий стратегічний маршрут, фахове супроводження руху та відповідні корективи диспетчера, що сприймаються екіпажем із вдячністю і повагою, а не викликають лише саркастичні посмішки. Для цього в диспетчерській службі мають працювати досвідчені, авторитетні пілоти, «метри» свої справи, які зосереджені на стратегічних завданнях. Вони зобов’язані перебувати у постійній фаховій комунікації з екіпажем і максимально сприяти вирішенню системних проблем для запуску «Мрії» та успішного її польоту.
Впевнений, саме так і буде.
Ксьондз Петро Мадера, який жив на Київщині, а в 1930-х роках опинився на Соловках, не прислужував енкаведистам – це точно. Але в науковому виданні «Реабілітовані історією. Хмельницька область» (книга шоста, 2015) читаємо: «Серед ув’язнених ксьондзів був і Петро Мадера… Аби забезпечити трохи легше життя для себе, він доносив на своїх співкамерників начальнику соловецької тюрми І. Апетеру. Не можна без огиди читати брудні звинувачення…». 
