Компанії, такі як Amazon і Microsoft, нещодавно провели кілька раундів звільнень. Ця стратегія може продовжити невизначеність і тривогу серед працівників, що потенційно призводить до вигорання. Хоча одноразові скорочення можуть обмежити вплив на моральний стан, компанії також ризикують зробити глибші скорочення, ніж це необхідно.
Деякі великі роботодавці тепер обирають регулярні скорочення робочих місць замість того, щоб звільняти велику кількість працівників одночасно. Цей підхід може допомогти компаніям уникнути надмірних скорочень і мінімізувати порушення.
Однак тривалі звільнення можуть посилити невпевненість працівників, знизити моральний стан і ускладнити зусилля керівників у напрямку нових цілей. Компанії, включаючи Amazon, Google і Microsoft, нещодавно провели звільнення поетапно.
Amazon оголосила цього тижня, що звільняє 14,000 працівників і очікує виявлення “додаткових місць, де ми можемо зменшити рівні” та “реалізувати вигоди від ефективності” у 2026 році. Paramount, після свого злиття в серпні з виробничою компанією Девіда Еллісона, Skydance, заявила цього тижня, що скоротить близько 1,000 працівників, що становить лише близько половини очікуваних скорочень, згідно з джерелом, знайомим з планами компанії.
Amazon відмовилася коментувати, а Paramount Skydance не відповіла на запит про коментар від Business Insider. Карлі Холм, засновниця та генеральний директор консалтингової компанії Humani HR, зазначила: “Ми бачимо набагато більше таких поступових скорочень, що дійсно викликає невизначеність. Це не ідеально.”
У деяких випадках звільнення стали методом для компаній продемонструвати свої зусилля уникнути роздутих організаційних структур або слабких бізнес-ліній, особливо після значного набору працівників під час пандемії в таких секторах, як технології. Метью Бідвелл, професор управління в Уортонській школі університету Пенсильванії, зазначив, що компанії звикли регулярно звільняти працівників.
Бідвелл пояснив, що до приблизно 1980 року роботодавці зазвичай відправляли працівників у відпустку без збереження заробітної плати під час зниження попиту з наміром пізніше їх поновити. Звільнення серед працівників білого комірця зазвичай розглядалися як крайній захід. Він заявив: “Велика зміна сьогодні полягає в тому, що, якщо ми думаємо, що це може підвищити прибутки, ми це зробимо.”
Брукс Холтом, професор управління в університеті Джорджтаун, зазначив, що дослідження показали, що звільнення можуть зменшити креативність серед залишених працівників і підвищити їхній рівень стресу та вигорання. Він запропонував, що було б “набагато краще” здійснити одноразові скорочення, ніж розподіляти їх.
Роботодавці можуть віддавати перевагу поступовим скороченням, щоб уникнути ризику перевищення і необхідності знову наймати, що може сигналізувати про нестабільність. Хоча швидке завершення скорочень може допомогти швидше відновити моральний стан і довіру, це також несе ризики, згідно з Сарою Родехорст, співзасновницею та генеральним директором Onwards HR, яка допомагає великим компаніям дотримуватися нормативних вимог під час звільнень.
Родехорст зазначила, що в умовах швидко змінюваного середовища, під впливом таких факторів, як штучний інтелект і скорочення державних витрат, існує ризик занадто швидкого скорочення. Вона додала, що бізнесу може знадобитися персонал на певний період під час реструктуризації, що ускладнює можливість звільнити всіх одночасно.
Проблема полягає в тому, що залишені працівники можуть витрачати більше часу на переживання за свою роботу, ніж на виконання своїх обов’язків. Скотт Кірснер, генеральний директор InnoLead, зазначив, що період після звільнень зазвичай не є часом інновацій і зростання, оскільки команди часто зосереджуються на реорганізації та уточненні управлінських структур.
Бідвелл зауважив, що значні скорочення можуть створити “велику метушню”, і уникнення звільнень протягом тривалого часу вимагає від керівників точних прогнозів щодо майбутніх потреб бізнесу. Він підкреслив, що уявлення про те, що бізнеси можуть легко скорочувати і знову наймати, ігнорує приховані витрати, такі як зниження морального стану та час, необхідний для адаптації нових працівників.
Він підсумував, що хоча може бути просто підрахувати зарплати звільнених працівників, набагато складніше оцінити виклики з підтриманням мотивації та продуктивності серед залишених працівників.
Залишити відповідь