Минулого місяця генеральний директор AT&T Джон Стенкі надіслав меморандум своїм співробітникам, в якому містилася помітна заява щодо зміни очікувань компанії в сфері зайнятості. У своєму 2,500-словному повідомленні Стенкі зазначив: “Деякі з вас могли почати свою роботу в цій компанії, очікуючи ‘угоду про зайнятість’, засновану на лояльності. Ми свідомо відмовилися від деяких з цих елементів.” Це визнання відображає ширшу тенденцію в корпоративній Америці, де компанії все більше дистанціюються від традиційних уявлень про лояльність працівників.
Відповідь на меморандум Стенкі була значною, з понад 100 електронними листами та прямими повідомленнями від читачів, які ділилися своїми поглядами на зниження лояльності на робочому місці. Багато хто пов’язував цю зміну з тим, що генеральні директори ставлять короткострокові прибутки вище за стабільність робочих місць для працівників. Інші критикували молодші покоління, такі як мілленіали та покоління Z, за відчуття права та небажання перевершувати очікування на роботі. Загальним настроєм було те, що корпоративне середовище перетворилося на конкурентне та ворожнече.
Відставний автомобільний керівник описав ситуацію різко, зазначивши, що компанії створюють фасад “сім’ї”, але швидко звільняють працівників, коли показники продуктивності знижуються. Він зазначив, що працівники, у свою чергу, часто зосереджені на особистому просуванні, що призводить до жорстокого середовища.
Концепція відносин між роботодавцем і працівником часто називається психологічним контрактом, який базується на взаємних очікуваннях. Коли ці очікування порушуються, це може призвести до руйнування довіри. Свідчення цього циклу стають все більш помітними, оскільки студенти коледжів тепер часто відмовляються від пропозицій роботи, а працівники часто пропускають повідомлення про звільнення, побоюючись негайного звільнення. Відділи людських ресурсів також впровадили практики, такі як обмеження доступу до комунікаційних інструментів перед звільненнями, щоб запобігти негативним взаємодіям.
Поточна статистика вказує на те, що залученість працівників перебуває на низькому рівні, лише 31% американців повідомили, що відчувають залученість на роботі минулого року, згідно з Gallup. Це зниження морального духу спонукало генеральних директорів впроваджувати заходи, такі як загрози звільнень і вимоги до працівників повернутися в офіс, що може ще більше зменшити продуктивність.
Корпоративна Америка стикається з критичним рішенням: продовжувати йти шляхом дисфункції чи переглянути психологічний контракт з працівниками. Відновлення лояльності вважається необхідним кроком у цьому процесі.
Історія корпоративної лояльності може бути простежена до початку 20 століття, після індустріалізації. Компанії, такі як AT&T, почали усвідомлювати важливість піклування про своїх працівників, пропонуючи такі переваги, як пенсії та медичне обслуговування. До 1920-х років AT&T надавала будинки відпочинку для своїх працівників і наймала консультантів для вирішення проблем працівників. Цей підхід призвів до підвищення продуктивності та задоволеності працівників.
Однак ситуація почала змінюватися в 1980-х роках, коли глобалізація та зростаюча конкуренція змусили компанії прийняти більш транзакційний погляд на свою робочу силу. Звільнення стали звичайним явищем, а працівників часто розглядали як витратні товари. Ця зміна призвела до культури на робочому місці, де звільнення часто повідомляються через безособові електронні листи, а не особисті обговорення.
Незважаючи на зниження лояльності, багато працівників продовжують віддавати все своїм компаніям, часто з почуття обов’язку або надії на краще майбутнє. Дослідження вказують на те, що значні зміни в настроях працівників зазвичай відбуваються лише після серйозних негативних досвідів, таких як звільнення або погане ставлення.
Один колишній працівник AT&T, якого називають Стівом, пережив цю зміну на власному досвіді. Протягом років він спостерігав поступове зниження зобов’язань компанії перед своєю робочою силою, що призвело до зростання незадоволеності. Після того, як йому було висунуто ультиматум про переїзд на роботу, він відчув зраду та відчуження, врешті-решт вирішивши залишити компанію після майже 25 років.
Навпаки, деякі працівники повідомляють про позитивний досвід на робочих місцях, де лояльність все ще цінується. Наприклад, Пол, програміст, відчуває, що його роботодавець дійсно піклується про нього, що сприяє сильному трудовому етиці. Аналогічно, Джилліан Фіцпатрік Алісеа, фахівець з маркетингу, пережила підтримуюче середовище під час пандемії, де її компанія ставила безпеку роботи вище за звільнення.
Концепція лояльності еволюціонувала, і тепер вона більше не є синонімом довічної зайнятості. Натомість вона може охоплювати зобов’язання щодо розвитку працівників і поважну культуру на робочому місці. Компанії можуть сприяти лояльності, інвестуючи в розвиток працівників, пропонуючи навчальні програми та підтримуючи відкриті канали комунікації.
Тетяна Фінкельштейн, серійна підприємниця, підкреслює важливість прозорості та підтримання відносин з колишніми працівниками. Її підхід призвів до високих показників утримання та залученості працівників.
Оскільки корпоративний ландшафт продовжує змінюватися, виклик залишається для роботодавців — відновити довіру та лояльність своїх працівників. Історичний контекст, наданий мислителями, такими як Джозая Ройс, підкреслює необхідність взаємних зобов’язань на робочому місці. Ройс стверджував, що лояльність є необхідною для формування почуття спільноти та мети, що стає все більш актуальним, оскільки компанії орієнтуються на складнощі сучасної зайнятості.
Акі Іто — головний кореспондент Business Insider.